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文 《环球企业家 》记者 岳淼
赛百味（Subway）总发展代理穆择华（Alexander Moody- Stuart）原本应该穿西装，工作在伦敦金融 城。但这位剑桥大学的高材生却没这么干。“在英国做银行 工作是一种选择，”他告诉《环球企业家》，“但是我觉得还有更带劲的。”—现在，他控制了中国超过1/3的赛百味特许快餐店。
这项看似枯燥的快餐生意他已经干了超过六年。穆择华将赌注押在餐饮零售业上，他认为随着中国城市人口的增加，这个行业将迅速增长。这个国际快餐巨头在全球拥有3.5万家店铺，比麦当劳还多出1012家。但在中国，它还落后得多：只有226家，而麦当劳中国门店总数已经超过了1000家，肯德基则达到了2100多家。
穆择华的办公室内悬挂着不多的装饰画，其中一张是可口可乐送的，目的是纪念赛百味亚洲突破一千家店铺。在这个类似波普艺术的时髦画作中，一个巨型三明治包裹着印度泰姬陵、马来西亚双子塔、澳门大三巴牌坊等亚洲名胜。办公室内则是大大的奖杯，其中之一是穆择华参加2010年赛百味全球大会所获—在芝加哥一个豪华酒店里，他被评为赛百味全球销售单周冠军。
现实中的他却颇为低调。要想找到穆择华的北京办公室绝非易事，其毫不起眼的总部掩映在北京草场地高高的白杨林和低矮的平房之间，只有外墙用涂料粉刷的大大的赛百味LOGO告诉你，这是总部。
这是一份迟来不易的成绩单—在刚刚过去的一年，赛百味全球卖掉了25亿份三明治，总长度超过50万英里，仅仅在4月份的北京就卖出了50万份。穆择华将之概括为两点：一则是简化的力量，二是严格的标准化以确保质量，以赛百味为例，每天11点前必须丢弃昨日剩下的面包就是铁律。“面包的好坏一眼就可以看出来，我们有办法确保加盟商100%这么做。”穆择华说。
穆择华绝非唯一被中国快餐市场的强劲增长所吸引的企业家，这个美国快餐品牌在中国至今仍采取多个总加盟商划区域发展的模式。而穆择华管理的北京地区市场显然是最为成功的一个。
穆择华亦并非赛百味的开创者。现年56岁的白杰夫（Jim Bryant）早在1995年就将赛百味引入中国，但此后的糟糕的生意却差点搞垮了他。赛百味在国内发展一直步履蹒跚。以2005年为例，白杰夫的计划是在北京开38家，但结果只开了19家。由于开店数量不足，赛百味总部每月罚他2000美元以示警告。沮丧的白杰夫最终选择了转让，于是穆择华就成了接盘者。
多数人可能会对这项事业的难度估计不足。赛百味的同行们—包括艾德熊（A&W）、唐肯甜甜圈（Dunkin' Donuts）和热带雨林餐厅（Rainforest Cafe）等都已关门回家，幸运的是赛百味却活了下来。关键挑战是口味问题。尽管三明治较汉堡更健康，但其口味更清淡，口感亦非很好，而中国人比较倾向于传统的色香味俱全的食品。穆择华曾尝试推进赛百味的本地化，比如增加烤鸭三明治，但最后，酱料问题困扰了他，如何保存鸭肉的口感也是不小的麻烦，这一实验最终告吹。与麦当劳、肯德基花样众多的本土化创新相比，赛百味至今仍未对菜谱做大改动。
更麻烦的则是市场教育工作。对于那些缺乏三明治食物经验的大多数中国人来说，穆择华不得不印刷了大量关于三明治如何点餐的彩页—大多数中国顾客没有吃过三明治，也不知道究竟该如何点餐。
如果你是第一次踏进赛百味餐厅，你肯定会被4种面包—白面包（White Bread）、全麦面包（Wheat Bread）、意大利香奶酪面包（ Parmesan Oregano）、蜂蜜燕麦面包（ Honey Oat）以及各种肉类、蔬菜、酱汁搅和得一团糟。这个看似简单的菜谱拥有多达400种左右的原料，最终可以调制多达200万种口味。但这项生意可能是世界上最简单的快餐：从切面包、加肉、铺奶酪，将需要预热的面包放进烤箱加热20秒，到继续添加蔬菜、酱料，配上饮料或甜点，均可以控制在60秒以内。面包每四小时烘烤一次以确保绝对新鲜。
在穆择华手中，事情看上去开始有了重大转机。2005年前后，其客人多数是外国人，店铺布局几乎都是围着使馆区。现在，穆择华则将目光瞄准CBD、写字楼、旅游景区等。数据调研发现，现在大约94%的顾客是中国人。白领、学生们都开始接受这种简单方便的食物，而且也颇受孩子们的欢迎，孩子们非常喜欢自我选择的感觉—“喜欢什么就可以要什么，而不是强迫你必须要这种口味，通过对店员的提出要求，孩子们会有一种长大的满足感。”穆择华说，这些都是他与孩子攀谈得知的。
独特体系
赛百味的扩张模式完全迥异于麦当劳和肯德基直营+加盟的模式，赛百味只做加盟。前两者主要售卖汉堡和炸鸡以及各式甜点，因此需要很大的厨房，单店面积多在300平米以上，但是赛百味用不了那么大—你只需要将面包、蔬菜和酱料等以流水线的方式组装起来即可—35平方米就可搞定这一切。
专业的物流冷链配送公司负责原料配送，独有的IT系统则可以通过计算面包销售数量核算营业额，长达40年的积累使得数据臻于完善，你可以直接任意生成各种复杂的专业财务报表。这种强大的后台管理系统使得赛百味以一种奇怪的方式野蛮生长，在中国它甚至没有总部，地区总代理直接向新加坡总部汇报工作。
根据与赛百味的协议，穆择华要负责征招本地投资者，教他们如何做加盟商，还要担当他们与赛百味公司之间的联络人。新加坡总部则会在每个地区招募一个类似于穆择华这样的总代理，后者本身就是一个加盟商，自己开店，同时还承担在自己的代理区域招募加盟商的任务，以及随后的初步的资质审核、帮加盟商选址、店面设计、订购设备、开店培训等。而每个加盟商都要注册一个公司，以公司形式与赛百味签约。以北京为例，既有的75家门店系由27个加盟商开出，其中12个加盟商拥有3家以上门店。
为了鼓励开店，赛百味规定加盟商开第一家店缴纳加盟费1万美元，从第二家往后，每家店只收5000美元。一家赛百味门店的总成本可以控制在80万至100万元人民币之间，而开一家麦当劳则需要超过600万。
“比较而言，赛百味所需资金更小，风险控制能力更强，要是你，你肯定更愿意选择开七八个店而非一个。”穆择华说。
单店数量是衡量一个特许经营体系规模的基本指标，也是赛百味最核心的业务指标。在穆择华看来，赛百味能达到如此之大的规模并保持有序地运营，得益于其高效的扩展策略和完善的全球运营管理系统，而所采取的逐层监控的体制则恰恰与它的规模特点相适应。
以特许经营为例，常见的授权体系结构有三种：单店授权方式、区域授权方式和区域主授权方式。其中区域主授权方式更适合国际特许经营。赛百味并没有仅推行区域主授权方式，而是创新式地引入了发展代理制。
赛百味山东总代表魏佳说，发展代理必须首先是受许人，这一点与区域主加盟商是类似的，但发展代理并不和区内其他加盟商发生特许契约关系，只负责开发区域市场，督导区内众多加盟商。仅此而言，穆择华的角色更像是区域总监，但不同之处在于他并非赛百味内部职员，与特许人之间并不存在行政隶属关系，而是监督管理权。
赛百味总部对于发展代理要符合什么要求、职能范围以及如何获得收益等均作了严格的规定。若想成为发展代理，首先必须经营加盟店半年以上，在考察期内，其加盟店运营必须完全符合总部的各项苛刻条件。每个月，总部都会派神秘的调查代表到单店中去视察，确保其卫生状况和运营情况都符合规章标准。运营审核通过后，加盟商需要详细的企划书呈交给总部。其中一项硬性指标即其所在区域内的赛百味单店数量不得少于区内最大竞争对手的店铺数量—这无形中对店铺运营能力提出了最高要求。
赛百味总部对这类区域发展代理的选择确定则非常谨慎，目前在中国包括香港仅有13个发展代理，多数地区仍是空白。赛百味总部每周大约有一千份加盟申请，但获得批准的却寥寥无几。
这一体系设计的核心在于控制加盟商，从事前筛选到事后监督辅导不一而足。加盟商资质由总部统一筛选，加盟者首先填写申请表，总部决定审批与否，获得准许后将向各个准受许人提供公告。这份繁长厚重的文本显示了一切赛百味的相关信息，甚至包含诸多与受许人之间的各种法律纠纷事宜。类似透明做法目的是防范日后的法律纠纷。准受许人在获悉这份文件后10天内必须签收，之后可以正式加盟并支付加盟金，价格为一万美元，合同期限则持续20年。
后台秘密
交纳加盟金以后，这些菜鸟们必须通过总计15小时、总数达20个的在线课程及40小时店内实习，然后才能参加为期两周的培训课程，且必须通过课程考核，否则不能开店。加盟者必须完成数量相当的“家庭作业”。穆择华会特意安排这些潜在加盟者去一些特定店完成特别的调研课题，以理解以下问题：“什么是好的，什么是不好的，存在的问题以及对餐饮业的看法。”
这些加盟者还会被要求充当店员实际工作一到两天。穆择华会留意这些人的工作态度，一些人将会被淘汰。“如果这个人内心不喜欢店铺运营，更别提管理。店铺未来就是这些人每天面对的生活，如果不喜欢肯定搞不好。”他说。随即而来的还有12小时在线课程。为了扶植新开的店铺，穆择华会为这些新店提供80小时的辅导期，经验丰富的店长会从总部派往分店以协助分店熟悉采购物品种类、数量以及各类流程。
对于加盟者来说，首当其冲的是寻找店址。这也是穆择华最为关键的工作之一。在北京的数十家餐厅中，绝大多数都是由发展代理进行选址的，另一小部分则由加盟商自己寻找地址。穆择华本人亦独自管理着8家店面。
一旦找到了合适店面，加盟者则需要提供店面计划书，由发展代理把它传真到总部，再由总部将信息输入电脑并规划整个餐馆的布局，最大限度地提高店铺利用率。餐厅的具体格局，包括库房、前台以及就餐座椅的位置都会显示在设计图上。加盟商确定选址之后会将商铺的平面图交由美国总部进行审核，由总部设计师进行设计审核，包括桌子的数量、整体布局以及如何摆放，一旦确定，不允许随便更改。上述流程少则需要数天，如果涉及到房屋改建，则麻烦得多。一份有关店铺租赁合约的复印件会被寄到总部接受审批。未经总部批准，加盟商不得签署租约。
下一步是由加盟商订购餐馆设备。如今赛百味桌椅及后厨设备均实现了本土化，但仍有超过一半的设备需要进口。但在1995年中国第一家赛百味开张时，则需要100%。
这些动辄数万的全球顶级厨房设备价格不菲，使用期长达10年以上。衡量食物最关键的一环是储存温度，储存设备无一例外配有温度计探针，旨在保证“食物应该在最好的状态，看上去，闻上去皆如此”。一般来说，冷柜中的冷冻面包团会储存2000到3000个面包团，多数店铺每周会消耗大约1500到1800个。每周要采购一次。
你或许可以从以下表述中窥见其严谨的管理模式。关于清洗砧板，赛百味是这样描述的：“最好使用两套砧板，每次轮换后清洗砧板，每天至少三次保洁，用清洁剂清洗砧板，漂洗然后消毒，在轮换期间轻击砧板，使用一只干净的正确的那一面，在试用期间如果西红柿酱滴到砧板上，应立即擦掉。不要在砧板上使用漂白剂，它会加速破坏和缩短砧板的寿命。漂白剂导致接触面的塑料老化，结果使得砧板变得发粘和发出异味。”
另一个规定则是洗手标准，赛百味是这样规定的：“每天工作要多次洗手，使用抗菌肥皂洗手，至少搓洗20秒，洗出肥皂泡，洗遍手上以及手臂上直至肘部的每一寸皮肤，尽量使用温度高的热水，以可接受的最高温度为准。”至于如何清洗蔬菜，赛百味的规定超过了6页。
发展代理的另一项职责是领导当地加盟商选举建立广告基金委员会，并向新加坡总部直接汇报。例如在北京，一个由4名成员组成的加盟店广告基金委员会决定了赛百味在当地如何推广。这一委员会也是独立于总部的。根据规定，加盟商要按4.5%的费率支付广告基金，并由广告基金委员讨论申请并由新加坡总部批准如何使用。原料采购的供货商必须由总部批准，但价格是由独立采购协会（IPC）来负责协商，它由亚洲新西兰及澳大利亚的加盟商代表组成。上述机构运作的第一目的就是实现规模效应。庞大的采购体系远非单店独立操作能力所及。赛百味为加盟者提供成本最小化的支持与控制，这不仅统一了广告、品牌形象和供应链，后台支持也增大了加盟商脱离体系的成本。
在最近一次发展代理大会上，与会者关注的是，每个店员的心理状态以及如何在高峰期提高生产效率。好消息是，最熟练的团队每小时可卖出180个三明治，在最为繁忙的东方广场店，这个纪录刚被刷新为200个。
“衡量店铺成败与否最为关键的核心指标是工作效率值，即每人每小时销售多少个三明治。”赛百味新光天地店店长段玉秋对《环球企业家》说。这一数据的理想值则是8至10个—这意味着盈利，而在北京最高值则可以达到12至14个。
赛百味在培训中为加盟者制定了严格的操作程序。这种层层被设计的流水线被划分为六个步骤招揽顾客：顾客到达、点餐、做餐、包装、顾客付款、道别。在点餐和付款环节，店员会分别做一次建议性销售。在点餐与做餐环节店员会重复顾客的要求。“如果你发现团队中任何一个成员没有进入状态，你的责任就是鼓励他。”赛百味的一份培训材料这样写到。
提升柜台运作效率的核心秘密在于柜台前第一个与顾客打交道的店员，她需要做迅速反馈以及有助于提升客单价的建议性购买，这个员工通常也是最有经验的。“这个人必须活泼亲和力好、善于沟通，能够一眼分辨出是新老顾客。这个岗位往往需要一个月的培训。”段说。第一个员工的询问结果通常决定客单价。而第四个收银员工亦相当关键。如果经验丰富，他会在收银的同时，提醒顾客是否有新的点单需求以及外卖需求。这些都是提高店铺营业额的关键细节。
效率第一
什么是顶级店铺盈利的核心秘密？首当其冲的是位置，其次是客户服务和产品。北京高昂的商业租金有时会令穆择华望而却步。以新光天地店为例，月租金高达3万元，起初的时候，穆择华不得不花1年半时间养店。
发展代理会鼓励加盟商多开店以规避生意风险，但最大的不确定性在于巨大的消费弹性。以赛特奥特莱斯店为例，其周一到周四三明治的消费量只有100个左右，但周末则高达500到600个。在销售高峰期，店长上班第一件事情就是清点面包数量，估算当天销售数量以及安排排班次序。在早上10至11点，下午1至3点间，烤箱则需要不间断运转以应对庞大的消耗。
店员们收到的一个经常性的抱怨是关于三明治尺寸的。在中国人看来，12寸的三明治太大了。在中国大约有92%消费者会选择6英寸三明治，但在美国只有45%，多数美国消费者会购买12英寸三明治。这是一个根深蒂固的产品定位问题：赛百味一直以12寸“潜水艇”三明治闻名于世，即使被如此抱怨，总部也不会改。
这一独特的生意模式已经改变了不少人的命运。已拥有3家店铺的赛百味加盟商刘捷即是其中之一。刘捷曾在LG工作，之所以选择一个当时并不广为人知的快餐品牌，刘有很现实的原因。一方面是“比较好操作”，因为赛百味有一整套标准化程序，只要按着赛百味提供的方法来，就不会出错。另外一方面是因为赛百味的加盟费不算太贵，70万元人民币差不多可以搞定一切。
他清晰记得与穆择华第一次会面的情形，“他告诉我生意最核心的三个要素：选址、服务与营销。最重要的是专注”。2007年2月，他选择在回龙观华联商厦内开始第一次创业。随后又转向第二个铺面，后者位于北京上地百度总部大楼附近。两次创业均获得了巨大成功。其中上地店月营业额高达8万元，年租金只有16万元，每年盈利可达数十万元。
加盟赛百味的另一个好处是，赛百味为那些获得审批后在1年内实现开业的加盟商提供返还一半加盟费的鼓励政策。这种做法的目的在于保护加盟店和总部的利润空间。
穆择华希望倡导更为人性化的管理手段，如面对面沟通的文化，通过召开定期会议广泛收集加盟商意见以完善扩张策略、品牌推广和质量管理方案。即使是设计菜单格式，他也会考虑加盟商意见。这种个人决策向集体决策的转变使赛百味获得了巨大的成功，正如赛百味创始人弗雷德里克·德卢卡(Fred Deluca)所说，公司的力量主要来自“挖掘蕴藏在加盟者身上的企业家精神”。
在赛百味，代表民意的顾问团则变相提供了决策服务。“顾问团制度有点像联邦政府制：很多人共事、共同做决定。”穆择华说。一些看似极其微小的事情也会被特意挑选出来讨论，例如称量改革是否可行？以前的鸡肉是需要称量的，现在的改革则是用量勺取而代之。另一个被采纳的奇思妙想是一位加盟商所建议的，将薯片等放置于柜台前方的篮子而非收银机前。上述做法被证明能大幅提升顾客购买率。
穆择华所经历的最艰难的时刻莫过于2009年，受经济不景气影响，其生意当年下降了8%，当年几乎没有新的加盟商。那年春节，他借钱给员工发了红包。在苦心经营多年之后，穆择华开始迎来了收获期。从2006年至今，单店平均销售数据提高了60%，2011年前6个月的销售额同比增长了15%。这个数字预计到2015年还会再提高60%。现在北京门店平均每星期每家能卖出1100个三明治，好的店可以达到三四千个。这是一个了不起的成绩，在美国通常也只是1500个。
销量增长的另一原因则是本土化。2007年穆择华力排众议为赛百味各个门店里增加了电烤箱以便加热三明治。在中国，超过90%的消费者都会要求加热。这个价值相当于一辆小型汽车的超级炊具可以在20秒内将面包烘烤完毕，口感亦非一般烤箱能媲美。他还力劝总部降低甜饼中的糖分—中国人并不像美国人那样偏好太甜的东西。
接下来，穆择华决定向前迈出更大的一步—为中国人提供独一无二的汤料、沙拉与辣酱。他调查发现，北方冬天比较冷，顾客希望赛百味套餐的构成中增加一个汤；夏天的时候则希望是三明治加沙拉。
不过，这很像是带着脚镣跳舞。任何产品的改进均需要总部的研发、测试与批准。以汤料为例，在穆择华的力推下，赛百味选择了三家供货商，这些汤料被安排在店铺进行了长达两个月的秘密测试，之后被评估决策。迫于效率、柜台面积以及仓储原因，穆择华认为汤料的口味要严格控制在四五种以内，每天提供的汤的种类被局限在一到两种。“因为要顾及店铺的周转效率，口味的最终决策并不容易。”穆择华说。
而最艰难的决定莫过于关闭那些违规店铺，在过去七年间，他曾关闭过10家左右。“我无比在意他们是否做得成功，但如果他们乱来，我也没办法。”穆择华说。一些加盟商甚至会在开店时擅自更改店名和颜色，穆择华不得不勒令他们改过来。更大的麻烦则在于一些人对警告置若罔闻—2008年，在距离鸟巢一箭之地的一间赛百味加盟商竟违规卖起了包子和香烟。赛百味全球总部不得不在国内雇佣了庞大的律师团队，打了一场耗时长达两年的官司。“当最终听到这家店铺关张的消息，我长长地舒了口气。”穆择华说。
为了禁绝此类事件的再度发生，他加强了巡店密度—每个月都要视察超过20个店铺。有时候，他也会对“警察”工作略感厌烦。为了确保食品的品质，他时常携带温度计与手套检查加盟店的后厨卫生情况，或是把温度计插进肉丸里测量温度。这一切或多或少都让他感到疲倦。“生意需要日复一日年复一年的呵护，就好像种花草一样。”穆择华说。
