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面对频频爆发的食品安全事故，中粮董事长宁高宁终于坐不住了。
2012年4月12日，中国蒙牛乳业有限公司（02319.HK，下称蒙牛）在港交所公告宣布包括公司总裁及数位董事职务的多项人事调整。公告称，杨文俊兼任内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司（下称内蒙古蒙牛，为蒙牛主营子公司）总裁因两届任期已满而辞职，但继续留任蒙牛及内蒙古蒙牛副主席/副董事长职务；蒙牛总裁一职由原中粮地产副总经理孙伊萍接任。
蒙牛一直对外强调这是一次“正常的管理层换届”，但从换人开始，包括宁高宁在内的中粮高管便在内蒙古开起了闭门会议。在对财新记者的短信回复中，宁高宁称自己“正在找感觉”。
这一切行动表明，中粮这个入股三年来一直以“战略投资者”示人、坚持不直接参与管理的第一大股东终于不得不出手重整蒙牛了。蒙牛在中国乳业江湖始终把持着第一把交椅，过去三年财务数据仍然光鲜亮丽，2011年也实现了主营收入超过370亿元的业绩，同比保持23%的高速增长。
但近年蒙牛始终被包围在负面新闻中，先是2010年10月蒙牛公关公司针对竞争对手伊利的一份恶性营销策划方案曝光，继而2011年11月蒙牛又被国家质检总局检测出250毫升的纯牛奶中黄曲霉毒素M1过量，有致癌危险，蒙牛股价大跌。安全问题已成为这家高速奔跑的公司内部随时可能被引爆的炸弹。
中粮在三年前就控股蒙牛，经过数次增持，目前在蒙牛持股近30%。财新记者获悉，实际上在杨文俊此次离任之前，蒙牛内部的换人已在展开，一场由大股东所主导的在公司原有创业管理团队与中粮派驻职业经理人之间的“权力交接”，正在进行。
有人甚至将杨文俊的离开视为一个时代的结束，因为包括蒙牛创始人牛根生、杨文俊在内的1999年蒙牛注册成立时的十位发起人，如今都已离开蒙牛的核心管理层。
蒙牛十几年的发展史，原本是中国草根民企将人才、资本有效配置后发现和培养了一个巨大奶业消费市场的完美代表——依靠强有力的团队执行力和营销能力，蒙牛几乎从零起步，成为了控制中国整体乳品行业近三分之一市场的一家上市公司，却因不断在食品安全问题上摔倒，而成为了“恶公司”的代名词，连带中粮也形象受损。
如今，“如何扭转在消费者心目中极为不利的品牌形象”，成了这家自认为“一手培育了中国乳品市场”的企业目前最紧要、也最麻烦的任务。蒙牛的问题看似出在奶源上，但不仅是奶源，作为过去一直以利润和规模为导向的快速成长公司，从奶源收集到质量管控，蒙牛要做的是重新搭建在庞大销售额后缺失的后台骨架，甚至包括企业文化。
这个任务，依靠蒙牛当年打江山的原班人马，显然已无力解决。这已是投资人、蒙牛内部和市场人士的普遍共识。一位很早就投资蒙牛的机构投资者代表在接受财新记者采访时对中粮介入表示欢迎，称蒙牛是时候做出改变，必须从过去以销售为先变成以安全为先。另一位蒙牛的分销商曾在多家乳企任职，在他看来蒙牛的问题是“机制问题，不是一两天可以改变”，“因为在很多中国企业，销毁不合格产品对企业是一种浪费和损失，甚至相关人员会受到处罚。但是在一些外企，你不上报、不销毁的话，反而会被开除。”
这些问题，蒙牛能解决吗？怎样解决？中粮无疑因为蒙牛承担了巨大的政治和舆论压力，但作为一家国企，面对这样一个活力与问题并生的原本民营血统的企业，是否有能力完成这场从企业文化到经营组织架构的大整改，这是对中粮前所未有的大考验。
以销售带生产
蒙牛从一开始就是一家前端市场驱动型的公司。从1999年1月13日至2012年4月12日是一个完整的蒙牛时代。在这个时代，蒙牛先后经历两任掌舵人——牛根生和杨文俊。
1999年的春天，蒙牛的前身、蒙牛乳业有限责任公司在一种“秘密”状态下完成注册。引用《蒙牛内幕》一书中的描述，随后便有“十数个‘隐形人’在全国往来穿梭”，在毫无奶源储备的情况下，开创了一套这群创业者日后引为骄傲的“先建市场、再建工厂”的全新经营模式。
杨文俊，在十大创始人中排名老六（按出资额），1999年2月带着八个人的团队奔赴哈尔滨，成功洽谈接管了一家当地经营不善的乳品企业。这一收购案，被记录为蒙牛创业史中的“第一仗”。1967年出生于内蒙古农村的杨文俊，21岁从内蒙古轻工业学校毕业后，第一份工作就是在伊利的前身——呼和浩特回民奶制品厂的冰激淋车间当普通工人。十年后离开伊利时，他已经是伊利液体奶公司的总经理。“很要强、不服输”是很多与之共事的人对他的评价。从伊利到蒙牛，再到整个中国乳品行业，杨文俊在销售领域表现出很强的才干。1996年，时任伊利董事长的郑俊怀曾破格提拔两个年轻人，一个是潘刚，另一个就是29岁的杨文俊，二人分别执掌伊利的矿泉水和液体奶项目。
在蒙牛创业初期，杨文俊第一个在中国乳业引入利乐包，以此推动了保质期更长、更方便长途配送的高温液态奶（UHT液态奶）大发展。数年后，蒙牛不仅成为全球最大UHT液态奶制造商，还一举改变了中国乳业的产品结构。
蒙牛在市场营销策略上非常聪明灵活。比如他们曾提出“提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶”的市场培育思路，以提升中国的人均饮奶量。
在牛根生时代，蒙牛依靠产品和营销策略上的创新以及超强的团队执行力，换来了“火箭速度”的增长。从公司成立只用了六年时间，到2005年，蒙牛年销售额已突破100亿元大关，同时在液态奶和冰淇淋两项产品中销售排名超过伊利，位列全国第一。当2005年蒙牛的创业元老用一本《蒙牛内幕》，兴奋地述说那一桩又一桩漂亮的营销战役时，没有人意识到蒙牛多年来“销售为先”的发展策略，已逐渐导致上游奶源供应链结构的扭曲。
《蒙牛内幕》一书曾这样描述蒙牛的奶源布局——在蒙牛创业的前六个年头中，带动内蒙古及周边地区新增奶牛110万头，奶业链条辐射200多万奶农，在全国联合建立了3700多个奶站。
与此同时，蒙牛宣称所谓自建的“示范牧场”，则更多地在扮演“概念营销”的角色，其收奶量对于年销售上百亿的蒙牛而言可谓杯水车薪。
散养农户的养牛经验匮乏、环境恶劣，加之奶站收奶环节在前端市场销售的驱动下重量不重质，没有做到有效的原奶质量检测，这种被蒙牛定义为“奶站+农户”的模式，终于在2008年秋天以震惊全国的三聚氰胺毒奶粉事件暴露了其食品安全的重大隐患。
在国家质检总局针对三聚氰胺的产品抽检报告中，蒙牛的名字赫然出现在黑名单中。耕耘多年的“中国第一乳企”的品牌美誉度因此大大折损。而业内的众多专业人士以及媒体，也在反思中国奶源乱象的过程中，将矛头集中指向了一直奉行“以销售带生产、以生产带动上游奶源供应链发展”的蒙牛。
“民营机制，国有框架”
蒙牛创始人牛根生对压力作出的反应是撤退——他及管理层让出了大股东位置。2009年7月，中粮集团联合私募股权基金厚朴投资公司（下称厚朴）出资61亿港元，入股蒙牛。
根据协议，中粮与厚朴以每股17.60港元认购蒙牛增发的1.738亿股新股，相当于摊薄后大约10.01%股份；同时，蒙牛主要股东金牛、银牛及内蒙古老牛公益事业发展促进会（下称老牛促进会），合计向中粮集团和厚朴投资的合资公司出售约10%股份（摊薄后）。其中，集合了蒙牛若干发起人、业务伙伴及雇员股份的金牛、银牛，最终合计出售6.89%（摊薄后）的股权，套现21.03亿港元；而老牛促进会将所持蒙牛3.13%（摊薄后）股份全部出售，套现约9.55亿港元。
中粮由此成为蒙牛新的第一大股东，但中粮一开始就表示自己是“战略投资者”，承诺将不会参与公司日常经营管理。
在新闻发布会上，中粮集团董事长宁高宁曾表示进入乳业“风险不是很大”，自己“并不担心”。他认为中国乳业虽经过三聚氰胺事件的震荡，但“大势没有问题，市场也已经回暖”。
宁高宁同时也指出，“眼下投资蒙牛乳业的风险在于公司管理本身”。这背后其实是中国整个食品行业的安全风险。此后三年中，蒙牛董事会曾两次改组。第一次是2009年8月，牛根生的职位由蒙牛董事长转为董事会主席，董事长由中粮集团总裁于旭波接任。董事会总人数升至13人，其中包括四名由蒙牛高管担任的执行董事、六名非执行董事，以及三名独立非执行董事。中粮集团董事长宁高宁、总裁于旭波、战略部总监马建平，以及私募股权基金厚朴投资董事长方风雷四人进入公司董事会，担任非执行董事。
一位消息人士对财新记者表示，中粮之所以恪守当时“不干涉”的承诺，是担心这项收购会在外界引发“国进民退”的不利评价，同时认为选择不干预现有管理层对企业运营是一种最好的机制——即所谓“民营机制，国有框架”。另一位知情人士则透露，牛根生在中粮入股之时，便已明确将公司交给杨文俊管，自己逐渐退出决策层。
蒙牛为何放弃大牧场
一位熟悉牛根生的投资界人士评价说，通过PE对赌融资以及其后蒙牛成功上市，牛根生和他当初的创业团队早已看到“玩资本比做牛奶更容易挣钱”。他的下一个战场是大牧场。这对于蒙牛的奶源战略间接发生了影响。
《蒙牛内幕》一书作者孙先红，同时也是蒙牛十大元老之一，曾在书中提及2006年至2008年蒙牛在奶源布局上的一个发展计划，即在全国建设20个5千到1万头的规模牧场，并透露彼时马鞍山万头牧场“已投放运营”，此即为后来于2010年在港交所上市的现代牧业。
2009年6月，私募股权公司KKR对外披露，向马鞍山现代牧业有限公司完成了多轮股权投资，投资总额为1.5亿美元。这则消息同时证实，现代牧业的创立者正是蒙牛的十大发起人之一、曾出任蒙牛副董事长的邓九强。
参加者不仅有邓九强，还有蒙牛的很多高管。2005年9月，一家名为“马鞍山领先牧业有限公司”的企业注册成立。随后经多次股东变更及公司更名，演变为后来的“现代牧业”。现代牧业起家于安徽马鞍山地区，后在山东济宁、河北张家口以及黑龙江等地兴建了多个万头大牧场。
而在2008年10月轰动一时的“万言书”事件中，时任蒙牛董事长的牛根生曾在题为“牛根生致中国企业家俱乐部理事及长江商学院同学的一封信”中，自述自己和蒙牛管理团队、员工对于奶粉中添加三聚氰胺并不知情。在信的结尾，牛根生首次透露曾将蒙牛股份抵押给投资银行，并且股价暴跌使得这些抵押股票面临出售给摩根的危险。
多位接近牛根生的人士透露，发信前，牛根生还在一次企业家聚会上，谈及这次抵押股权和赎回，泣不成声。后来，蒙牛曾为此不得不向媒体澄清，称“万言书”中提到的短期拆借，拆借的对象是一家名叫“老牛投资”的机构。
老牛投资到底是什么机构？工商资料显示，老牛投资的“自然人股东”包括了孙先红、赵远花、蒙牛奶源事业部总经理郭小岑、蒙牛集团成都金蒙乳业有限公司董事长王福柱、内蒙古蒙牛总裁助理王贵生、内蒙古蒙牛北京销售事业本部总经理王建邦、蒙牛董事会办公室副主任张振华，以及杨文俊之妻郑凌云，等等。
“老牛投资就是老牛基金会”——时任蒙牛新闻发言人的公司副总裁赵远花曾对财新记者证实，老牛投资正是牛根生宣布裸捐成立的老牛基金会以“保值增值”名义设立的投资机构，而老牛投资当时参与投资的大项目之一，正是邓九强2005年发起的现代牧业。
2010年11月26日，现代牧业在港交所挂牌上市，交易代码01117.HK，融资22.04亿港元。上市后，牛根生慈善信托公司持有现代牧业4.36%股份。
完成上市的现代牧业，延用与蒙牛非常相似的股权结构设计，用JINMU和YINMU两家离岸控股公司代持公司高管及员工所持股份，总计占股30.2%。以现代牧业挂牌后首个交易日的收盘价——2.51港元计算，这些股票的市值高达36亿港元，其拥有者很多是蒙牛旧部和时任高管及其亲属。
而据现代牧业招股文件显示，现代牧业于2010年6月在中国拥有11个大型乳牛场，饲养约7.2万头乳牛。2008年10月，现代牧业不顾“单一客户”的风险，与蒙牛订立为期10年的承购原料奶供应协议。现代牧业将98%的奶都卖给了蒙牛，但这相对于蒙牛的庞大产能仍是小头，2011年度，现代牧业年销量为19.53万吨，而同期蒙牛的产能已经达到705万吨。
现代牧业大步发展，而蒙牛却在三聚氰胺事件后在奶源环节反应迟滞。虽然公司也花大价钱帮助改造奶站，希望以奶站为基点，辐射带动周边奶农，变散养为小型规模化的养殖小区模式，但收效不彰。从财新记者的调查看，由政府推动的针对中国散养奶源的改革，在过去三年中都推进艰难。
散养奶源导致原奶质量难以控制，使得蒙牛等乳业企业随时都面临“食品安全”炸弹的危险。
而要改善奶源结构，提升自有规模牧场在原奶供应中的比例，显然应是重要途径之一。据财新记者了解，蒙牛在这种危机四伏的形势下，将彼时公司最为骄傲的奥亚示范牧场，豪爽地转让给了现代牧业。
一位蒙牛股东接受财新记者采访时表示，他理解蒙牛放弃自营牧场，而选择与现代牧业建立原奶供应合作关系，是出于“以小搏大”的通盘效率考虑。这并不能掩盖另一个事实——蒙牛的高管层通过投资现代牧业并令之成功IPO而实现了“二次造富”。
2011年6月10日，53岁的牛根生对外表示，自己因计划将大部分时间投入慈善工作，故而辞任董事会主席，从管理层彻底退休，仅保留非执行董事席位。一个月后，据港交所披露，中粮集团于2011年7月11日购入1.42亿股蒙牛的股份，平均价为每股26.265港元，涉资约35.9亿港元。中粮集团完成增持后，在蒙牛中持有股权比例上升了8.12个百分点，至28.04%。
从杨文俊到孙伊萍
财新记者从多位知情人士处得到证实，换掉杨文俊，也就是在“最近一个月内董事会讨论的结果”。
“他可能是一个优秀的销售总经理。但这么大的企业，又是上市公司，并不是只有销售部门”一位接近中粮的消息人士向财新记者证实，经过近三年的观察，作为蒙牛第一大股东的中粮，认为杨文俊并不具备“驾驭这么大企业的能力”。
杨文俊是在2005年11月一场颇有蒙牛特色的“总裁全球选拔”后当上蒙牛总裁的。当时牛根生宣布今后不再“董事长和总裁一肩挑”，为此要在全球选择。结果，经过四轮绝杀，PK掉来自日本、美国、法国以及蒙牛内部报名的60多位应聘者，最终胜出的人正是时任蒙牛集团副总裁、液态奶事业本部总经理杨文俊。
杨文俊头脑灵活，对市场非常敏感，在蒙牛早年快速壮大过程中屡建奇功，他的管理经验和理念都来自牛根生。二人早从上世纪80年代就在伊利共事、脾气相投以至兄弟相称，互信程度无人能及，因此，所谓接班人选拔事后看，更像是一场作秀。
杨文俊发表上任感言时，强调最多的核心词就是传承。他将自己的角色描述为：“我是做牛奶和卖牛奶的。”这种说法很朴实，但这并不是当时正以火箭速度迅速成长的蒙牛所需要的。
“说老实话，企业成长太快，当初做企业时，谁也没想到能十几年做到这么大。外界的关注度突然上来了，我们可能在应对这方面的能力还没有上去。再加上现在外部的媒体环境发生了天翻地覆的变化”一位不愿透露姓名的蒙牛下属事业部总经理对财新记者反思指出，在食品安全问题，蒙牛很多事情做得不到位，让大家产生了误解。
“我们在跟外界的沟通方面存在很多问题，没有很坦诚地把事情向大家说清楚。”这位总经理对记者坦言，过去几年蒙牛的管理层一直专注于做产品抓销售，但在必要的沟通环节，表现得并不尽如人意。
据一位接近中粮集团的消息人士透露，发生于2011年末的黄曲霉素事件，是导致杨文俊下台的最终导火索。
2011年12月25日，国家质检总局公布的一份检测结果显示，蒙牛公司在四川眉山的一批生产日期为2011年10月18日，规格为250ml/盒的纯牛奶被检出含有过量黄曲霉毒素M1。当日晚间，蒙牛在其官方网站发表公告称，该批次问题产品尚未出库，公司立即将全部产品进行了封存和销毁。
据一位知情人士透露，蒙牛管理层当时曾判断，这批被检出黄曲霉素含量超标的产品“并没出库”，因此以为“质检总局不会把检测结果对外披露”。“中粮当时不知道这个事情。”前述知情人士称，蒙牛管理层尝试与质检总局沟通，但后者表示“还是要报”，蒙牛这才意识到事态严重，马上通知中粮高层，但为时过晚。
质检总局披露检测结果后，蒙牛管理层又认为“虽然产品有问题，没出厂的话对消费者没有问题”，因此发布了上述声明。一系列失当举措导致事态不断升级。黄曲霉素事件导致蒙牛的股价再遭重创。
2011年12月28日，香港交易所结束圣诞休假后，蒙牛开盘大跌，截至上午9点20分，报20.00元，下跌6.30元，跌幅23.95%，蒙牛市值瞬间蒸发超过100亿港元。宁高宁当年最大的担忧，不幸被言中。
三聚氰胺事件导致蒙牛股价从2008年初的30港元/股左右一度跌至6港元，至中粮入股的2009年7月才回暖到不足20港元。此一番大跌，令蒙牛的投资人大怒。除了不断被引爆的食品安全炸弹以及失败的危机公关表现，2012年蒙牛交出的产品业务运营成绩单也遭到投资者批评。多年来，蒙牛最大的竞争对手伊利集团，在发展液态奶产品的同时，奶粉、冰淇淋等产品也在齐头并进。而蒙牛则在液态奶以外的领域业绩平平。
“冰激凌只做到了个位数增长，你还号称是中国第一品牌？增长都搞不过伊利，这样下去跟人家的差距会越来越大。”一位投资人向财新记者明确表达了不满。
蒙牛的销售为先战略在多年发展下已成惯性，并且有内部强大的利益体系支撑——整个销售领域几乎都是杨文俊一手打造的人马，其激励机制和管理都围绕着扩大销量和利润构建，而销售部门在公司的话语权也无出其右。
一位接近蒙牛的消息人士告诉财新记者，近年来，杨文俊通过“削藩”策略大力整顿蒙牛的销售体系，但不少经销商在具体操作中遇到来自蒙牛销售部门对接人员的种种“刁难”，几乎不可能跨级反映到杨文俊那里。不过要彻底改变蒙牛的战略方向，对于一心只想“卖牛奶”的杨文俊显然勉为其难。
沉默近三年的中粮，终于决定走到台前。在蒙牛乳业4月12日发布的任免公告中，新任总裁孙伊萍显然拥有比杨文俊显赫得多的教育及职业背景——1993年毕业于中国农业大学，当年加入中粮集团；1997年起先后担任广东太古可口可乐有限公司副总经理、海南可口可乐饮料有限公司总经理。就任蒙牛集团总裁前，她曾出任中粮地产（集团）股份有限公司副总经理、中粮集团（西南）大区总经理。
一位熟悉中粮的消息人士告诉财新记者，45岁的孙伊萍，其才干很得宁高宁赏识，是中粮内部提得比较快的职业经理人。
“这么大的企业需要一个好的船长。蒙牛原来的团队，对她不是比较欢迎，是非常欢迎。”一位接近蒙牛乳业董事会的消息人士这样告诉财新记者。
中粮集团新闻发言人殷建豪在接受财新记者采访时强调称，中粮“战略投资者”的身份今后不会变，会继续不干涉蒙牛的内部管理，孙伊萍则并非派驻概念，而是蒙牛董事会选拔认可的拥有丰富管理经验的职业经理人。
在杨文俊去职消息宣布后的第二周，内蒙古呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区内的蒙牛总部异常热闹。中粮集团方面由宁高宁亲自带队，率多位集团高管以及刚刚履新的孙伊萍，与蒙牛的中高层管理团队交流会谈。
“蒙牛400多亿产值，三分之一的市场份额，蒙牛现在追求的是怎样为社会提供更好的产品，做成百年老店，为国家在世界的整个行业中能增加品牌影响力，赢得世界人民的尊重。”一位正参与与中粮讨论蒙牛未来发展策略的事业部总经理在电话采访中透露，这一轮管理层与大股东之间的交流，主题就是如何帮助蒙牛重塑企业和产品形象。
“一方面是把蒙牛原来的优势充分保留发挥，结合中粮的整个质量管理体系和整个食品产业未来战略的发展，我相信是好事。”另一位蒙牛的经销商也对中粮“参与”表示支持。
一位蒙牛的投资人则表示，中粮过去三年的“沉默”并不是一个好决定，现在选择及时出手做必要的干预，需要解决的问题还很多。
“中粮进来的话首先要把文化改一改，从‘销售为先’变为‘奶源安全为先’的思路，在用人上要把表现不好的换掉。”在这位投资人眼中，最为迫切的要求，就是看到蒙牛自身对公司发展文化的彻底反思。
前述接近中粮集团的消息人士也向财新记者证实，中粮正在着手帮助蒙牛发展自有牧场。“你能控制50%到60%的奶源，这事就好办多了”这位消息人士说。
