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这是一个名曰青岛啤酒的近十几年发展履历。
之所以拿这个企业的新履历说事，很大程度在于她的不一般。这个不一般，并不是一般理解上的历史和名气，而是她在一个特定历史时间段内所演绎的新故事与新剧目，并由此带给更多中国企业的新思考与新启示。
一方面，在呈加速度的经济全球化趋势和世纪之交过程中，这个中国为数不多的老牌企业，并未被自己酿造的金字招牌所累和所惑，相反在居危思危的态度与思维中，敢于否定、敢于创新、敢于突破、敢于叫板。
另一方面，从日益国际化和不断做强做大的青岛啤酒身上，人们更加强烈呼唤中国企业能够加快自己的行进步伐。国家的经济履历，需要更多的中国优秀企业书写。致力闯荡大洋的中国制造，更需成就自己的航母舰队……
在一般人眼里，走过一个多世纪的青岛啤酒，或许只有新旧社会的两次划分。其实不然，即使从1978年改革开放算起的这30年，这个一向受到珍爱和敬重的国家品牌代表性企业，却也经历了“上天入地”般的历史巨变，而这一时间段，“新”字的起始虽定格在1993年，但真正意义上的“新”字，却是从1996年至今的12年。
仅从时间概念上说，12年相对于100年，似乎算不了什么，但恰恰是这12年，传统意义上的青岛啤酒，实现了自我蜕变，一个庞大的身躯，从历史走向了现代，从沉重走向了年轻。新的青春与激情，成为她的一个最鲜亮符号。
在一个随时孕育颠覆的时代，我们真的需要关注，需要认真解析这一典型的变革现象。因为在看似轻松的“弹指一挥间”背后，由前四届董事会和两任总裁所率的青啤团队，前行并非一帆风顺，某种程度上，她的市场、资本、文化、营销等领域所发生的深刻之变，则记录着让人难以想象的磨难与艰辛，还记录着令人怦然心动的激情与成功。
市场从不相信眼泪。
作为新青啤履历报告的开篇，从市场说起很有必要。市场，曾让这个“皇帝的女儿”不屑一顾，也曾让觉醒的青啤人一度盲动和被动，但更多的是，市场的大潮，让青啤人看到了不足，熟悉了资本，认清了目标。
很多记者对1996年至2001年的青啤记忆颇深。在啤酒行业已成为国内市场化程度最高、竞争最激烈之一的背景之下，土洋品牌竞争、诸强争霸局面十分混乱，而在此时，急于重夺第一宝座的青岛啤酒，率先采取了低成本扩张战略，并引发了国内几大巨头如华润、燕京等以产品品牌加资本为主体的“ 大鱼吃小鱼”收购。
那个5年，青岛啤酒可谓是南征北战，从青岛本土杀向全国17个省市区，通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式，先后收购了扬州、西安、上海等地的40多家啤酒生产企业，完成了北至鸡西，南至深圳的战略布局，使青啤的生产规模迅速扩大到250万千升以上，重新夺回了啤酒业的第一把交椅，导致了啤酒行业深刻的格局调整和行业整合。
当然，事后大家都看得清楚，这般的“跑马圈地”，其实并未达到预想的市场效果。“中欧案例经典”的记述说，尽管是夺回了中国啤酒业老大的位置，然而急速并购也带来了一系列问题，比如净利润的下滑以及许多收购的子公司亏损等。
后有并购专家分析说，青啤的并购带有很浓的计划经济色彩，不少收购对象是问题重重、应被淘汰的企业，但青啤却投入大量财力物力去拯救，最终不仅难以实现规模效应，反倒拖累了自身。其实，当时的青啤高层，对此也有反思。
总体来看，问题的关键在于错把资源当能力，以为有了品牌就有了资本，忽视了运作能力。与此同时还错把价格当价值，把低价格当成低成本，没有投入产出比的概念，忘记了投入是为了“返生”。而更主要的，是错把工厂当市场。要知道，买工厂并不等于买到了市场。
或许正是有了这样的教训与思考，2001年夏天后的青岛啤酒市场观与实践，开始发生重大转变，那就是被津津乐道的“大整合”，也就是“从做大到做强”、“先市场后工厂”等带有根本性的变革。而这，均对日后青啤发展产生重大影响。
现在说来，青啤连续多年的转身成果显示，市场只是一个突破口和由头而已，转身的内容却涉及企业的方方面面，包括后面需要重点讲述的资本、文化、组织、品牌、国际化等，是整个大系统的转身。
就市场本身而言，通过5年的整合，基本实现了青啤新决策者提出的“点线片”市场战略布局：即在高经济发展区布“点”，在沿海地区设“线”，在目标集聚区设“片”，形成区域市场向垄断市场的过渡，形成点线片连接和全国市场一张网，构筑起市场优势。
与此同时，在整合过程中，青啤并未停止扩张的步伐，且不说2002年筹划、2004年建成的台湾生产厂，仅2007年起连续开工的大项目就很让人吃惊：如青岛啤酒济南年产40万千升啤酒生产基地项目；青岛啤酒第三有限公司年产40万千升迁建项目；青岛啤酒二厂新增20万千升扩建项目，成为青岛啤酒公司生产能力最大的工厂；青岛啤酒(徐州)彭城有限公司迁建20万千升的项目，青岛啤酒(日照)有限公司年产啤酒22万千升搬迁项目，四川成都新建年产啤酒20万千升生产基地项目，其中不少项目现已投产。
明眼人看得出，这一轮的扩张和发展，与前几年有很大的不同，这一轮是以市场为基础的扩张和发展，是体现着“先市场后工厂”的原则，是在做强基础上的做大，重视的是增强可持续发展的能力。
金志国对此的解释是：“青啤通过内部整合、市场整合、品牌整合等一系列的调整，市场运作能力、管理能力、员工素质都有很大提升。而在形成市场拉动型企业发展模式基础上，步入整合与扩张并举的时期，也在情理之中。”
目前，青啤2008半年年报还未公布，但据其内部信息透露，效益质量仍会再上台阶。仅从2007年的年报来看，该公司实现啤酒销量 505万千升，较2006年增长11%；实现销售收入135.3亿元人民币，同比上升15.9%；实现净利润5.6亿元人民币，较2006年同期上升 27.7%；继续呈现利润增长大于销售收入增长，销售收入增长大于销量增长的良好发展态势。
世界品牌试验室数据也显示，2007年青岛啤酒品牌价值达258.27亿元人民币，远远领先于国内其他啤酒生产商。
资本是把双刃剑，用不好伤己，用好了受益。
有人曾这样评价过当代的青岛啤酒，她是一部鲜活的中国企业教科书，其中的资本章节，最耐人寻味。
不错。站在一个历史的节点上，当我们有比较地回顾和审视新青啤这段发展历程的时候，她的资本运用篇的确值得书写和记忆。理由之一，作为中国最早在海外上市的中国企业，她的敢于“吃螃蟹”精神，很值得敬佩。理由之二更可贵，如同她所有成功一样，背后无不有着一段痛苦的经历和磨砺，而且在书写这一篇章中，新青啤不光着眼的是个“钱”字，而是把它当成一个学习实践的跳板，当成进入国际化的一个渠道，当成真正实现强身壮体的伟大实践。
说白了，近十几年青啤的资本之路，就是一个从“战争”中学习“战争”的经典。某种意义上，这是经济全球化下中国企业最急需要弥补的一课，只是青啤先走了一步而已。
局外人或许不知，误以为当年青啤上市，就意味着与旧体制告别了，就意味着可以拿着大把大把的钞票攻城略地了，就意味着进入国际化了。
其实不然。许多“老青啤”回忆，1993年，国营青岛啤酒厂开始组建青岛啤酒股份有限公司，那不是主动愿意做的，因为青啤还处于对市场懵懂的阶段。尽管当时从资本市场上也募集到了大量资金，但青啤人对资本的认识，还只是肤浅的。甚至到20世纪90年后期的大规模并购，青啤由一个位居青岛的地方性的企业，一举发展成全国性的大型企业集团的时候，因为没有重视资本运营和整合的两条腿走路，企业也始终处在一种危险的边缘。
对此，金志国在其《一杯沧海》中回忆说，“那时的青啤很单纯，对资本市场不了解，对资本市场如何运作也很无知。除了外部的约束，青啤公司的内功还是很薄弱的，苦于找不到合适的管理办法。”
居危思危。曾经一度盲动的资本运作，在2001下半年后开始变得理智和理性。尤其在承前启后的金志国看来，此时的青啤，更需要自我的重新认识与调整。当然，这不是说与市场紧密相连的资本运作就此停滞，也不是说之前通过资本运作并购的企业都不好。
其实，他更看重整合和扩张这个关乎公司成长的“两条腿”，但教训告诉他，“两条腿”走路的节奏更为重要，通俗地说，就是“稍息、立正、齐步走”。用在收购整合的管理上，就是“整合、规范、一致性”。在他的理念中，一个企业再大，其资源也是有限的，规模在资源作用下，可短期内放大几倍，但其能力不会在短期内迅速复制，就会出现能力和资源不匹配的现状。
后来的事实证明，青啤其实从来都没沉寂过，即使企业的经营策略由“做大做强”适时调整为“做强做大”，并全力整合，也并没有停止资本运作的步伐，如参股南宁万泰、结盟AB、进军台湾等重大资本运作和企业扩张行动，都在青啤新百年的版图上占据了重要的地位。
在这里，我们不妨重点解析收购厦门银城公司资产案。
收购厦门银城公司资产案，发生在2002年3月6日。据说在上午前后不到十分钟的时间里，一家名为中国欧美投资公司的企业以1.42亿元竞拍走了福建三大啤酒企业之一的厦门银城。虽然当时媒体的焦点大都集中于这个神秘买家，但这起事件的幕后，其实正是青啤公司，这又一次是他们对资本运作的新尝试。
厦门银城与福建惠泉、雪津齐名，曾是福建三大啤酒品牌之一，年产啤酒20万千升。但在企业快速增长的时期，由于决策和管理等问题，致使企业最终走向失败。到1999年初，公司总计资产为2.6亿元，但债务却高达3.6亿元。从2001年7月底开始，银城加速进入了破产重组程序，并最终走上了破产拍卖资产的道路。
期间，银城也曾与福建啤酒老大惠泉进行了长达一年多的接触，华润也与他们有过接触，因为大家都看中福建的消费市场，青岛啤酒自然也不例外。显而易见，谁竞得银城，都会对福建啤酒市场产生很大影响。
虽然在拍卖前有不少猜测，但超乎很多人意料，最后竟是来自青岛的中国欧美投资公司，最终以1.42亿元竞拍成为厦门银城的新主人。而更让人想不到的是，中国欧美投资公司是受青啤之托参加竞拍的。
要知道，这是青啤在福建的第三次大规模购并。2001年6月底，青岛啤酒曾以8500万元人民币的价格收购了新加坡私人独资公司“第一家(福建)啤酒有限公司”51%的控股权；同年7月10日，青岛啤酒又以7000万元人民币全资收购了漳州五星啤酒厂。收购厦门银城公司资产后，青啤一举占据了福建省3个最大城市(福州、漳州、厦门)的市场制高点，形成三足之势。
后在为什么选择一家第三方公司出面竞拍收购厦门银城公司拍卖资产时有透露说，一是考虑到降低收购成本，避免青啤在与竞争对手同场竞价时拍卖价格被过分抬高；二是基于第三方公司出面收购存在很大灵活性，可利用该公司在当地的资源尽快协调办理资产过户手续。当然，因为收购的是厦门银城公司拍卖的资产，因此不承担任何债务，也没有安置职工的负担，相对来说是轻装上阵。
对于此案，金志国在他的《一杯沧海》中这样说道：“以前我们扩张主要就看收购的价格是否低成本，而很少考虑市场的开发成本和整合成本，我上任后开始要求重新认识“低成本扩张”，要改变一些我们原有的观念。第一，要改变“有工厂就有市场”的观念，未必有工厂就有市场，一定是有市场而不愁工厂，我们应该用市场来控制工厂；第二，我们要改变我们对资源的认识，并非所有我们拥有的资源才叫资源，我们应该把视野扩大一些，除了我们自己拥有的资源，我们能够支配的资源也是资源。”
而总的来看，包括先前的2001年经典的参股南宁万泰安等，青啤扩张发展的主要方式，已由先前大量的资金投入转为资本运作，以追求更高层次的竞争与合作，用少量的资金、股本和软资本来运作更多的公司，盘活资本，达到规模扩张和利润最大化的目标，并在扩张中牢牢把握品牌和市场。
不仅如此，新青啤在资本上的优异表现，同样反映到股市上。
2008年初，笔者曾就青啤上市14年，写过一篇综述，题为《青啤资本形象》。从中不难看出，自2000年之后的青啤股票，已开始摆脱停滞不前的状况，除个别年份股价受大势影响外，整体股价逐步走高，2006年最高位曾达16.5元，而整个的2007年，被看作吉祥代码的600600，自始至终处于高位运行态势，最高时曾达46.23元。
对于青啤股票的2007表现，记者普遍的看法是，这是一种必然。其中一位岛城资深记者就说：“在我的长期观察中，青岛啤酒一直在稳步向前，股市和市场的表现都说明了这一点。但必然的关键不在数字上，青啤成长和发展过程，深刻揭示了资本时代的企业资本眼界与新形象。”
对于青啤近十余年的发展，作为前任董事会秘书的袁璐再清楚不过了。在她看来，1997年至今的发展，每个阶段都凸现着不同时期的战略特征，连贯起来，综合构成了一幅独具特色的青啤发展路线图，这样的路径，不仅反映了青啤市场的变迁，同时也折射了青啤重视和利用资本发展的整体形象。
