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“我们一定要将‘天府可乐’品牌，从百事手中拿回来。”10月13日清晨，深秋的寒意阵阵袭来，重庆一家宾馆内，“天府可乐”创始人李培全神情凝重，但语气坚定，“虽然，前面的道路可能十分艰难。”
一位接近天府可乐集团的人士向记者透露，天府可乐集团希望由重庆国资委出面，帮助其取回天府可乐品牌；如若不成，将“通过法律手段解决”。
天府可乐集团现任总经理钱黄对本报记者称，在卖给百事14年后，其所以意欲进行品牌追讨，是因为“百事近年来几乎没有生产天府可乐品牌的产品”。在他看来，奥运过后，民族品牌将迎来崛起的新时机。
拯救“天府可乐”？在“达娃之争”和“卖掉汇源”之后，日渐式微的国产饮料行业意欲何为？
联姻始末
诞生于1981年的天府可乐，由天府集团和四川省中药研究所共同研制成功的。天府集团为重庆轻工下属企业。
“天府可乐发展最好的时候，曾在全国拥有108家装瓶小厂，合资之前8年的累计税利达到6000万元，占有中国可乐市场75%份额。”李培全对记者称。
但当时，在大举进入的国际饮料巨头面前，国内饮料企业并无竞争优势。在资金实力上，“合资企业实力雄厚，而国有企业只有靠银行”，“在紧缩银根、提倡过紧日子的年代，国有企业只能在生存线上挣扎，根本谈不上发展”。
并且，外资还享有“超国民待遇”。李培全回忆称，由于当时处于市场经济的初级阶段，地方政府的一个重要考核指标是引进外资的数量：在税收上，合资企业享受着“免二减三”的待遇；在经营上，合资企业相对宽松，国有企业则没有自主权。
上世纪90年代初，利用外资改造本土饮料企业，成为潮流。1993年至1994年，国有八大饮料名牌分别与可口可乐、百事签订了合作协议，这便是业界著名的“水淹七军”。
此间，天府可乐集团先与可口可乐谈判，并签订了“意向书”，但在合资合同谈判中，外方提出：合资企业由外方控股，且只生产可口可乐。天府品牌只能由双方组建的另外一家合资公司运作，外方出资50万-100万美金，由中方控股。
“明白人一看就知道，可口可乐这是出点资金买市场，天府拒绝了这种‘霸道’的合作条件。”李培全说。
而后，百事趁势而入，承诺双方合资生产天府品牌。1994年1月“重庆百事天府饮料有限公司”成立，总投资1800万美元，百事控股60%，掌控经营权。
通过与天府可乐合资，百事可乐得以在中国西南碳酸饮料市场站稳脚跟，并最终形成逆转之势。
“之前，市场上几乎没有‘两乐’的踪影。”李培全对本报记者称，正是在双方合资后，百事可乐不仅让自己的产品迅速占领了市场，并且，经过14年的发展，已变相吃掉了“天府”。
“这个过程，可谓部署周密。”李培全说。
李培全称，1994年，即合资第一年，由于协议限定“不能在天府可乐集团生产百事可乐”，百事通过委托其他工厂代加工百事可乐，进入了川渝市场。当年，天府可乐的销售额占合资公司的75%，符合“天府可乐比例大于50%”的条款。但第二年，百事获准生产百事可乐，并加大广告推广，天府可乐的销售比例，已下降到51%。
此后，在由百事控制的合资公司中，天府可乐的销售比例逐年递减。至2007年，天府可乐销售额仅占合资公司的0.5%。面对外界和中方质疑，百事方面称自己是“以市场经济为导向”。
2006年，中方更是对合资公司完全失控。李培全对记者称，当年，由于合资公司经营连年亏损，中方不仅未得分文，还背上了近3000万元的亏损。而恰逢重庆轻工面临资金紧缺问题，便将40%股权连同品牌，作价1.3亿元人民币卖给了百事可乐。
10月13日，在位于重庆南岸区的天府可乐集团厂区，记者看到，虽然公司的名字仍然为“天府可乐集团”，但这里除了一幢办公楼、20来名员工以外，已不见“天府可乐”的生产。
但索回“天府可乐”品牌并非易事。
法律问题是首要障碍。李培全也坦言，经过和法律界专家的交流，其发现，从法律上来讲，百事是没有归还天府可乐品牌的义务，只能“从道义上和由上级主管部门出面”来想办法，进行品牌讨要，“至于转让条件，有待于通过商业谈判进行商酌”。
但在除了品牌外一无所有的情况下，企业如何发展？对此，天府可乐集团总经理钱黄表示，早在上世纪90年代末，李嘉诚所有的香港长江实业就已经和其谈过共同发展的事宜，只是当时条件不成熟。在他看来，“新的资本注入这个品牌，完全不在话下”。
钱黄称，拿回品牌后，“进行委托加工生产，企业专做营销和品牌”等方式亦有可能。
而在饮料业品牌策划专家周亮看来，即便顺利索回品牌，天赋要想与百事或者可口可乐形成直接竞争仍然很难，重现十多年前的辉煌，更是希望渺茫。
天府可乐集团品牌顾问汤浩则称，“在国产可乐品牌仅剩非常可乐的背景下，分割一块市场还是有可能的。”
