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编者按/ 环绕京津，毗邻渤海，作为直隶，河北省除了非凡的政治意义之外，还具有天然的地缘优势，然而，河北省与其他沿海省市相比，经济发达程度依然落后。从产业结构上来看，河北省工业结构偏重，倚重河北钢铁集团“一钢独大”，除了河北钢铁集团，能在外叫得响的企业寥寥无几。2008年，河北石家庄的三鹿集团因三聚氰胺事件震惊海内外，因此，河北也遭受诸多指摘。在“十二五”开局之年，河北能否放手一搏，攻坚克难？我们将从微观之处看河北，通过企业发展、县域经济发展、地方政府政治经济动态来反映河北的营商环境、发展环境。
本期我们选取河北石家庄最大的乳业集团——石家庄君乐宝乳业有限公司为报道对象，在历经三鹿风波之后，河北乳业能否涅槃重生，透过君乐宝的发展或可窥一斑见全豹。
三聚氰胺事件之后，中国乳业在新一轮洗牌中，市场座次逐渐明朗，蒙牛、伊利、光明三巨头控制了中国60%的终端市场，与此同时，三巨头加剧了奶源地的争夺，身处第二、三阵营的地方性乳业品牌该如何突围，如何在夹缝之中求生存？
位于石家庄，成立于1995年的石家庄君乐宝乳业有限公司（下称“君乐宝”）2000年曾与三鹿集团合资，2010年9月又与蒙牛进行战略合作，这种“背靠大树好乘凉”的发展思路为企业带来了什么价值？君乐宝的生存之道为地方品牌的乳业企业能带来哪些示范意义？
打铁还需自身硬，君乐宝总经理魏立华笃信，未来的中国乳业市场格局并非全是乳业巨头的天下，练好内功，在市场细分上下工夫，地方乳业品牌一样可以突围，一样可以做强做大。
释放资本吸引资源
《中国经营报(微博)》：2000年君乐宝曾与三鹿集团合资，2010年9月又与蒙牛进行战略合作，蒙牛以51%的股权控股君乐宝。有市场人士分析君乐宝的发展生存模式是“背靠大树好乘凉”的思路，这种“借势”生存思路背后的真正原因是什么？
魏立华：企业如果要做长久，发展是第一要素，我期望君乐宝能做成百年老店，能做强做大。君乐宝始终保持品牌不变，企业独立经营不变。在这种发展理念下，我们选择能给君乐宝带来价值的合作方式。
与蒙牛合作前，君乐宝面临两种发展战略，第一种是自己独立上市（资本市场）；第二种是与长期战略投资者合作。当初有很多投行等财务投资人找到我们，他们承诺帮助君乐宝上市融资。
我的考虑是，上市不是企业的最终目的，把企业做强做大，做成百年老店才是根本之道。上市虽然能解决企业的资金问题，但是解决不了企业的资源问题。经过再三考量，我们选择了第二种，与同行业的战略投资者蒙牛合作。
许多大企业发展过程中都会通过资本输出引进资源，所谓“财散人聚”，通过资本的稀释来获取更多的有利资源，支持企业更好地发展。君乐宝与蒙牛合作也是如此，我们也是想通过释放自己的资本来换取资源。
与蒙牛这样的战略投资者合作，有助于资源共享，形成企业之间的协同效应，比如在研发上，蒙牛拥有最先进的海外研发站（巴黎），我们可以共享新产品研发成果，增强君乐宝的企业创新能力；在奶源管理、市场渠道、企业经营等方面我们也可以协同，通过学习和借鉴蒙牛的先进管理经验，有助于降低君乐宝的运营成本和市场竞争费用，有助于加强奶源基地建设和设备升级，提升企业综合竞争力。这些都是财务投资者带不来的宝贵财富。
《中国经营报》：君乐宝回购了三鹿控制的股权后仅仅两年，销售额就从谷底跃升至15亿元，在这期间，君乐宝是如何迅速复苏的？
魏立华：奶粉事件之后，君乐宝成为独立品牌，一切从零开始。当时的日子过得的确艰难，银行撤资，企业资金链断裂。但是在我们所有的管理层和员工队伍中却没有一个人离开，所有的供应商、经销商都与企业站在一起，坚信企业能够走出困境，重新振兴。当时我们通过员工集资、政府支持、各方筹措，短时间使企业经营步入正轨，半年以后实现赢利。在2008年事件之前，君乐宝酸牛奶市场占有率曾是全国第三位，到2009年下半年，以“君乐宝”品牌命名的酸牛奶市场占有率就恢复到全国第四位。同时，我们从内部管理和品质管控上进行了一系列调整，产品品质和管理水平都迈上了一个新台阶。此外，在政府的支持与指导下，河北奶源重新得到规范整顿。可以自豪地说，现在河北奶源的品质应该说是走在全国前列的。是这份执著的信念让我们从危机变成了机遇，君乐宝从零实现到15个亿的二次飞跃，酸牛奶重新做到全国第四。这次飞跃奠定了我们与中国乳业第一品牌蒙牛战略合作的基础和前提。
我一直认为，企业发展靠的是一种文化，靠的是一种精神。在君乐宝的第一家工厂建成时，我立了一句口号作为厂训：事在人为；第二家工厂建成后，同样立了一句厂训：世上无难事，只要肯登攀；去年我们投产的全国最大的酸牛奶生产工厂建成后，我将“自强不息，厚德载物”立为新的厂训，是想让企业继续传承这种自强不息的企业精神。在市场竞争中，没有对手能够打倒我们，能打倒的只有我们自己。自己认输了，就彻底输了。
打铁还需自身硬
《中国经营报》：中国乳业在经过“黄金十年”（1999~2009年）的发展之后，市场格局初现，蒙牛、伊利、光明控制了中国60%的市场，地方品牌的乳业企业似乎难以突围，在夹缝之中艰难求生存，但君乐宝依然稳占中国乳业的第二阵营，君乐宝的生存之道是什么？你认为地方品牌的乳业企业如何应对激烈的市场竞争环境，如何在三大巨头之中求发展？
魏立华：地方乳企能否生存关键是要看自身。打铁还需自身硬，首先是要练好内功，从管理上做到精致；其次要定好位，比如在细分市场占有一席之地，比如针对妇女儿童的产品，针对中老年的产品等等都有广阔市场；再者，要不断创新，先发制人。依靠创新，君乐宝开发了首款红枣酸牛奶，开创了低温发酵型乳酸菌饮料每日活菌、首款欧式酸奶酪酪爵庄园等不同于其他品牌的新品，事实证明，创新让这些产品都成为其品类中的领先者。这也是君乐宝的生存之道。
对于地方品牌这个称呼，我不太赞同，没有一个企业是不想成为全国性品牌的，只是自身的能力和资源难以支撑全国化进程，只要一旦有机会，有能力，这些所谓的地方品牌一定会走向全国。
其实，很多中小企业都具有很多优势，比如抗击打、生存能力强，毕竟船小好调头，只要找到各自的优势，中国的乳业市场还是有很大的生存发展空间的。处在中国乳业市场第二、三阵营的乳企都应该先从自身找问题，先练好内功再想办法去突围。
《中国经营报》：我们看到，三聚氢胺事件之后，蒙牛、伊利、光明都加剧了奶源地的扩张，有行业专家分析，三巨头的扩张根本在于抢滩奶源。在这种情况下，第二、三阵营乳业企业的核心竞争力是什么？
魏立华：这两年的抢滩奶源和之前的抢奶不同，许多乳企都在扎扎实实地进行奶源基地建设和蓄养，因为乳业最终拼的是奶源，有优质的奶源，才能做出优质的产品，这是行业、企业健康发展的基础和保障。
企业的核心竞争力我认为归根结底是经营理念。经营理念决定企业发展的高度和远度。市场环境好的时候，可能所有企业都能增长，市场环境差的时候，只有具备长远发展理念的企业，才能按照既定目标前行，因为他们有理想、有愿景、有计划、有目标。心有多大，舞台就有多大，事在人为。
论道地方营商环境
《中国经营报》：你希望君乐宝能做个百年老店，你认为如何做才能实现百年老店的愿望？
魏立华：国外一些好的企业在制定企业战略的时候，都是根据科学的基础调研，研究宏观经济走势，研究行业发展趋势，研究消费者需求趋势，研究企业定位与优势之后科学制定的。对于制定的企业战略还要分解成合理的分阶段性目标，匹配合理的资源，分解成不同的任务，形成千斤重担人人挑，人人头上有指标。从而实现战略规划指导经营，战略目标可分解、可执行、可考量。而国内的一些企业制定战略时缺乏科学严谨的调研基础，盲目性强。制定完战略后，也不完全按照战略执行，战略执行两层皮，老板个人说了算，目标修改随意性强，最终战略没有起到统筹规划的作用，企业发展过程中就会出现各种各样的问题，最后积劳成疾，半路破产。所以要做百年老店，一定要有百年视野，长远规划，在企业发展的每一步、每一天都有清晰的思路，战略目标坚持不变。
企业的发展分为四个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期。在创业期，大家都很难，靠的是齐心协力，艰苦创业。成长期是企业发展的关键时期，成长期中企业一定要做好五件事：战略规划、文化建设、精细管理、制度完善和企业创新。做好这五件事，把企业的成长期和成熟期拉长，排除发展过程的阻力，企业才会基业长青。
另外，企业经营中一股独大是十分可怕的，2008年回购股份的时候，我十分担心，害怕企业一股独大之后会出现问题，企业的发展不能仅靠一个领导人的决策，这是风险很大的，即使这个企业负责人很有能力，很有眼光，一直走得很顺，但总有百密一疏的时候，也许一件小事情就可能让整个企业面临灭顶之灾，企业家也好，企业也好，必须接受约束，有了约束才会客观认识，更清楚自己的定位。
所以，企业多几个股东对企业发展是有利的，也许决策的过程会慢一些，但会更稳健。企业的发展就像多米诺骨牌，一开始摆得很快，但越往后，会越慢越谨慎，如果一步错就会影响整个全局。
《中国经营报》：至今，河北省在全国能叫得响的品牌企业很少，尤其是民营企业，你希望地方政府该创造什么样的营商环境才能更利于企业发展，尤其是对民营企业？
魏立华：地方政府的服务意识和对企业的态度十分重要，江浙一带的地方政府服务意识很强，都主动为企业服务，把企业当做客户，这些年河北省政府对企业的服务意识非常好，对河北奶业的关注和扶持政策尤其突出，这一点都体现在我们河北奶业的变化上。都在想方设法为企业搞服务，搞融资，为企业解决资金技术等方面难题，创业环境越来越好。(中国经营报)
